Читать книгу "Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган"

1. Объясните, что новая должность предоставляет реальную власть, но не уполномочивает занимающего ее менеджера вести себя как сорвавшийся с цепи медведь. Это огромная ответственность, и ее следует воспринимать очень серьезно.

2. Предельно ясно и полно объясните новому менеджеру, в чем состоят его обязанности. Подчеркните, что функции управленца отнюдь не ограничиваются составлением большого количества планов и отчетов. Вам придется подробно рассказать о том, что значит «работать с людьми». Разработайте стандартные операционные процедуры для тех или иных функций управления и обучите всех молодых руководителей следовать им. Сделайте упор на азы менеджмента вроде необходимости тщательно проговаривать с каждым сотрудником, какие ожидания связывает с ним компания, а также постоянного мониторинга зафиксированных в письменном виде результатов его деятельности. Не менее важно установить подотчетность каждого сотрудника.

3. Убедитесь, что полномочия каждого только что назначенного менеджера должным образом документально оформлены вне зависимости от того, насколько масштабен проект, которым он будет руководить, или на какой срок он назначен. Совершенно недостаточно просто шепнуть на ухо будущему менеджеру: «Я хочу, чтобы вы взяли на себя ответственность за этот проект и организовали согласованные действия всей команды по его реализации». Вам придется представить нового руководителя команде, рассказать о его полномочиях и о стандартных управленческих процедурах, о применении которых вы договорились с новым руководителем.

4. Встречайтесь с новым менеджером каждый день или хотя бы через день. Регулярно обсуждайте стандартные операционные процедуры управления людьми. Расспрашивайте о проблемах, с которыми он сталкивается на новой должности. Вы, возможно, захотите поприсутствовать на совещаниях, которые будет проводить молодой менеджер, а также на личных встречах с членами его команды, незаметно давая ему ценные советы. Делайте все возможное для укрепления его авторитета в команде и среди всех ее членов. А также удостоверьтесь, что используете каждую возможность, чтобы помочь молодому менеджеру отшлифовать и усовершенствовать его управленческие навыки.

5. Обращайте пристальное внимание на все этапы развития молодого руководителя, оценивая его успехи. Некоторые новые менеджеры тщательно выполняют все рекомендации и стандартные процедуры, другие не считают это важным. Одни очень быстро осваиваются в новой роли руководителя, другие – нет. Возможно, кое-кто просто потерпит неудачу. Но, как правило, оказывается, что при должной поддержке и руководстве большинство назначенных руководителей, уже проявивших свои способности на профессиональном поприще и доказавших свои карьерные амбиции, вполне способны вырасти в компетентных и сильных лидеров.

Если организовать такую постоянную подготовку лидеров «в ручном режиме», а также контроль за их развитием и успехами, то вам удастся добиться поставленной цели. Но кто сможет пройти по этой тропе и вырасти в высококлассного, эффективного руководителя будущего? Это не по плечу тем представителям поколения Y, которым доставляет удовольствие устраивать подчиненным разносы. И это не те, кто слишком любит власть. Не смотрите на обладателей самого большого эго или самого громкого и уверенного голоса. Не соблазняйтесь даже харизматичностью, страстью, энтузиазмом и энергией.

Лучше обратите внимание на тех сотрудников из поколения Y, кто стремится брать на себя ответственность и готов служить обществу. Ищите тех, кто систематически и дисциплинированно осваивает основы менеджмента. Ищите тех, кто тратит львиную долю времени, терпеливо обучая коллег. Ищите тех, кто стремится продвигать других и делать их лучше. Именно такие люди станут вашими будущими лидерами.

Благодарности

Как и всегда, прежде всего я хотел бы поблагодарить тысячи и тысячи людей, делившихся со мной и сотрудниками моей компании уроками из опыта своей трудовой жизни на протяжении всего периода проведения наших научных исследований – с 1993 года. Я искренне благодарен многим руководителям и менеджерам, неизменно демонстрировавшим заинтересованность в нашей работе в течение всего этого времени.

Я хочу сказать всем, кто на протяжении многих лет посещал мои публичные выступления и наши учебные семинары, огромное спасибо за их внимание.

Этой книгой я попытался оплатить огромный интеллектуальный долг перед тысячами представителей поколения Y, обменивавшихся со мной бесценной информацией во время бесчисленных бесед, интервью, дискуссий на семинарах, а также в электронной переписке. Ваш опыт, соображения, высказывания – именно они придали этой книге особую ценность. Я бесконечно верю в ваше поколение и ваше будущее, поскольку мне пришлось познакомиться со многими из вас.

Я обращаюсь к тысячам менеджеров, принявших участие в наших построенных на возврате к базовым принципам менеджмента семинарах: именно вы стали моими профессорами в изучении менеджмента – каждый из вас. Вы ежедневно давали мне уроки реальной жизни, позволяя помочь в вашей нелегкой работе по разрешению реальных управленческих проблем. Работать с вами – большая честь для меня. Хочу выразить особую благодарность тем менеджерам, чьи истории появились на страницах этой книги. Я пытался сохранить ваше право на анонимность, смешивая второстепенные подробности из разных интервью.

Обращаюсь к своим партнерам по RainmakerThinking Джеффу Кумбсу и Кэролин Мартин: огромное спасибо вам обоим за увлеченность этим проектом.

Кэролин Мартин – одаренная писательница, оратор и преподаватель, луч света в жизни любого человека, имеющего счастье с ней общаться. Мы с ней вместе опубликовали две книги для менеджеров по проблемам различий между поколениями, включая и практическое руководство по проблемам поколения Y, опубликованное в 2001 году. Эта работа стала важной отправной точкой в исследованиях, легших в основу этой книги. Относительно недавно мы стали соавторами второго издания книги Managing the Generation Mix («Управляя поколением Микс»), вышедшей в 2006 году. Эта работа также стала предпосылкой для написания книги, которую вы держите в руках. Спасибо тебе, Кэролин, за неоценимый вклад в развитие моих взглядов и наши совместные книги, а также за твою дружбу.

Джефф Кумбс был и остается одним из моих лучших друзей с тех пор, как мы шестнадцатилетними подростками работали помощниками в палате представителей США. Менее чем через два года после того, как я зарегистрировал свою компанию и начал исследования для первой книги, Джефф присоединился ко мне, и мы вместе писали устав нашей компании для ее регистрации. С тех самых пор он ведет дела организации. Каждый, кому приходилось иметь дело с RainmakerThinking, может подтвердить его профессиональные и человеческие качества. Джефф настолько последовательно, тщательно, доброжелательно и старательно занимается любым вопросом, что сбоев в работе практически не бывает. В течение года я наношу визит примерно 115 клиентам. И примерно 115 раз в год меня встречает сотрудник клиента, который между приветствиями и приглашениями приезжать к ним еще обязательно заявляет: «Вау! Этот Джефф просто потрясающий!» (Джефф на самом деле потрясающий!) Иногда они говорят: «Джефф проработал со мной каждую деталь нашего с вами сотрудничества». (Он действительно прорабатывает каждую деталь нашего будущего сотрудничества с клиентом.) Иногда они говорят: «Я хочу Джеффа!» (Вы не можете получить Джеффа – он мой!) Они почти всегда говорят: «Передайте Джеффу от меня благодарность». Я стараюсь это обязательно сделать. Надеюсь, ему не надоедают постоянно повторяющиеся благодарности. Но все же позвольте мне еще раз повториться: спасибо, Джефф! Спасибо, спасибо, спасибо – и так бесконечно!